Est-Skill faut des mots pour nommer les choses ?

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Upskilling, reskilling, cross-skilling, quels apports pour votre ingénierie de développement des compétences ?

Nous pourrions être tentés d’appliquer cette maxime à l’écosystème de l’entreprise, tant y fleurissent ces dernières années des termes toujours nouveaux, mais dont nous ne saisissons pas toujours l’apport.

Nous pouvons comprendre aisément l’appréhension des managers face à ces termes qui ne souhaitent, à terme, qu’à s’imposer. Les process qu’ils prennent du temps à dessiner reposent sur des mots bien particuliers, qui servent, comme des étoiles, de points de repères à tout l’équipage qu’ils convoitent.

La crainte peut être encore plus grande quand les termes en question accostent directement d’une contrée connue, mais qui n’est pas la nôtre : c’est le barbarisme qui est alors redouté. Mais pour nous rassurer, ces mots barbares ont la délicatesse de venir presque toujours du même continent, et nous les nommons anglicismes.

Ici, l’utilisation du suffixe « isme », pourtant courante, n’est pas anodine. Elle signifie que les expressions emmenées jusqu’à nous par l’anglais transportent aussi des idées nouvelles, et non uniquement leur bizarrerie apparente. Et c’est là que les emprunts à la langue de Shakespeare prennent tout leur intérêt : quand ils permettent de désigner et de faire comprendre des distinctions qui n’existent pas dans notre chère langue (sans que nous ayons pour autant à nous priver de vanter sa richesse, bien sûr).

L’usage de ces termes n’a donc le plus souvent rien d’une coquetterie dans la bouche des managers. Leur apport peut être réel s’ils permettent de décrire des nuances précieuses, et s’ils sont bien sûr compris et intégrés par l’ensemble des équipes.

Cette compréhension des collaborateurs est d’autant plus primordiale que les anglicismes qui nous intéressent ici - upskilling, reskilling, cross skilling - concernent directement leur formation, et donc leur évolution et leur performance au sein de l’entreprise.

Au sein d’un domaine - la formation - lui-même en constante mutation, l’adoption de nouveaux usages peut toujours faire craindre de générer plus de confusion que davantage de clarté. Nous proposons ici d’éclairer nous-mêmes ces termes, que vous aurez tout le loisir d’adopter si vous estimez qu’ils peuvent vous aider dans votre ingénierie de développement des compétences.

En la matière, il convient de partir du radical : a skill, qui désigne la compétence, l’habileté à effectuer une tâche. Ses voisins, upskilling, reskilling et cross skilling sont trois façons d’exprimer l’acquisition d’une compétence. Mais là où le Français ne nous laisse qu’une seule expression, ces trois termes permettent de distinguer des assimilations de capacités qui ne recouvrent pas tout à fait la même finalité.

Or, bien identifier le but d’une formation est essentiel pour circonscrire les besoins de chaque collaborateur et les objectifs à atteindre. Toute cette démarche rejoint une nécessité d’efficacité, et permet de rationaliser la démarche d’acquisition des compétences, tout en se prémunissant de la tant crainte pénurie des talents.

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Upskilling

Ainsi, nous pouvons envisager la formation d’un collaborateur dans un processus d’upskilling, si la compétence, déjà acquise, n’a besoin que d’être perfectionnée pour l’exécution d’une tâche assignée.

Le préfixe anglais « up » est là pour rappeler qu’il s’agit d’une aptitude qu’il convient d’améliorer, ou, plus littéralement, de « rehausser », c’est-à-dire d’emmener à un niveau supérieur.

Comme nous l’avions envisagé, l’identification, ici, du besoin spécifique du collaborateur s’avère très utile pour le responsable formation : ce dernier va pouvoir tailler sur mesure un développement de compétence spécifique. Quand il s’agit d’upskilling, une mise à niveau de courte durée peut par exemple être envisagée, car le collaborateur dispose déjà d’un certain nombre d’acquis. Pour cette raison, un dispositif à distance peut, de même, être plébiscité, ce qui permet au manager de conserver une flexibilité dans son organisation, avec, par exemple, un temps de formation d’une demi-journée sur le lieu de travail, couplé à une exécution des tâches habituelles.

L’upskilling s’adapte très bien par ailleurs au processus de la formation continue, devenue cruciale dans un contexte d’obsolescence des compétences. Pour le salarié le bénéfice est grand aussi : il maintient ainsi son employabilité et grandes ouvertes ses opportunités professionnelles. Il ne faut pourtant pas craindre de perdre un collaborateur que l’on fait progresser. On peut constater au contraire que la montée en compétence a tendance à fidéliser : l’apprenant se sent valorisé dans son désir d’apprendre, et plus investi dans les tâches nouvelles qu’on souhaite lui confier.

Reskilling

À l’inverse, un processus de reskilling va demander une mise en œuvre plus complexe.

La finalité est en effet ici pour le collaborateur de devenir autonome sur un poste tout à fait nouveau, et, donc, d’acquérir des compétences qui peuvent être éloignées de celles qui ont conduit à son embauche.

Que cette requalification au sein de l’entreprise soit volontaire ou non, il y a souvent urgence à être formé : le maintien dans l’emploi peut en dépendre. Mais, là aussi, le fait pour le manager de bien circonscrire cet impératif va lui être précieux. Il ou elle va pouvoir mettre en œuvre rapidement un plan d’action efficace, pour un processus d’acquisition de compétences qui va être plus long que dans le cadre d’un upskilling.

Dans ce cas de figure, une formation en présentiel a également des chances d’être plus efficiente. En termes organisationnels, il est aussi envisageable de prévoir un agenda spécifique sur le temps en entreprise, comme l’apprentissage auprès d’un collaborateur qui exerce déjà le métier visé ou les capacités requises (tutorat) : on cherche alors à favoriser un transfert de compétences vertueux, car bénéfique pour tous.

L’apprenant découvre en pratique à quoi vont lui servir ses nouvelles compétences, et les développe plus rapidement dans un environnement qu’il connaît. Le mentor fait, lui, le point sur sa pratique et enrichit sa capacité à travailler en équipe et à transmettre. Enfin, le manager met lui toutes les chances de son côté pour que le reskilling porte ses fruits.

Il est à noter que le gain du reskilling peut aussi être conséquent pour l’entreprise. Ce procédé de formation permet en effet, quand il est bien calibré, de sélectionner des candidats avec des profils atypiques, qui se trouvent, au moment de l’embauche, éloignés des compétences requises.

Cross-skilling

Pour finir, on trouve, à la croisée de l’upskilling et du reskilling, le cross-skilling.

Il ne désigne ni un changement de paradigme complet en termes de compétence, ni la progression dans une aptitude bien ciblée. Littéralement, ce procédé met en lumière une façon d’élargir son périmètre d’action dans l’entreprise, sur des bases connues, donc, mais en faisant l’acquisition d’un ensemble de compétences plus larges.

À ce titre, le cross-skilling peut s’appliquer à un collaborateur unique ou à un groupe mobilisé dans une optique de projet. L’ambition est de tirer profit des capacités de chacun, afin de sortir de la trop stricte (et parfois dépassée) « fiche de poste », et étoffer ainsi sa palette d’action et de décision.

Dans le cadre d’une team constituée afin d’atteindre un objectif précis, le ou la responsable formation peut envisager une transmission de savoirs qui se prête aux groupes, comme des webinaires, MOOC, ou même des méthodes mobilisant le jeu ou le team building.

La mise en œuvre d’une stratégie de cross-skilling, individuelle ou collective, permet ainsi de bénéficier de profils plus polyvalents. Les salariés se sentent, eux, plus intégrés, enrichis par leur connaissance des différents pôles de l’entreprise, et d’autant plus à même de déployer des synergies efficientes.

Comme nous venons de le voir, les distinctions offertes par l’anglais ne sont pas que superficielles. Au contraire, elles permettent ici de circonscrire au mieux les finalités d’une formation, ce qui génère un bénéfice réel, à la fois d’un point de vue organisationnel pour le ou la responsable formation, mais aussi pour le salarié, qui garde à l’esprit un objectif de développement bien précis.

Pour paraphraser notre accroche, nous pourrions ainsi dire que bien nommer les choses, c’est les rendre, aussi, plus efficientes.

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